我是院长∣袁勇的语录和他的管理之道

　　“院长不要随便折腾，一折腾，医院就全乱了”、“让患者少麻烦一点，医院就可以少掉很多麻烦”、“首先要让员工满意，患者才可能满意”……

　　在接受健康界采访时，袁勇的很多回答都堪称“语录”。而语录体回答的背后，是这位中山市人民医院院长对医院管理经年的思考和提炼。

　　分级诊疗、医药分开等宏观导向，精细化管理、提升服务等内部需求，医患关系紧张等外部环境……医改进入深水区 ，这绝不是一句空话，来自各方的需求和规定，考验着每一位医院院长的智慧和决断。

　　作为一家地级市医院，中山市人民医院近年来备受业内关注，不仅在、重症抢救等临床方面走在了全国前列，更令人惊奇的是，在医患关系如此敏感的今天，该院已经把无医闹的记录保持了4年！

　　中山市人民医院一系列成绩的取得与掌舵人袁勇密不可分，这位学者型院长深谙管理之道，科学的制度设计和人性化的管理，让医院稳健前行。

　　“我们的短期目标是成为珠海、中山和江门三个地区的医疗中心，长期目标是成为广东省南部的医疗中心，我们这几年一直在往这方面努力。”袁勇的野心并非夸夸之谈，经过多年的积累，中山市人民医院的几个学科已经走在广东省甚至全国的前列。

　　是中山市人民医院的优势学科。上世纪90年代初，医院开始开展肾脏移植手术，2001年成立中心，目前可以做心脏移植、肺脏移植、肝移植、肾移植、自体干细胞移植、异种胰岛细胞移植、角膜移植等手术。近五年开展心脏移植、肝脏移植和肾移植超过250例，是国内拿到准入资格证最多的地级市医院。

　　“不单是做手术那么简单，术中、术后都要多个学科配合，因此以这一学科为龙头，能带动很多相关学科的发展。”袁勇说。

　　其次是重症抢救。中山市人民医院是我国第一家把ECMO技术（体外膜肺氧合技术）引进国内的医院，并于2002年首次应用该技术成功挽救了一名生命垂危的重症心肌炎患者。医院手术成功率较高，发表了多篇相关论文，很多医院的第一例ECMO手术都是在中山市人民医院的指导下完成的。“重症抢救的成功率标志着一家医院的医疗水平。”

　　还有老年病的治疗，尤其是在肿瘤、心血管和呼吸科这几个学科，在广东省均比较靠前。袁勇说：“我们通过这三个学科的发展，带动了一大批学科的发展，正在逐步向广东省南部医疗中心的目标迈近。”

　　在各地伤医伤护、医闹事件不时现诸媒体的当下，中山市人民医院自2012年5月至今未发生一起医闹事件。这个成绩的取得，跟医院对医疗质量和安全的重视不无关系。

　　“患者是来解决问题的，而不是想闹事，所以医院只要提升医疗质量，持续改进，给患者一个满意的结果，其他事情我觉得都是小事。”袁勇说。

　　（从2012年至今，中山市人民医院没有发生过一起医闹事件。图为医院护院队）

　　在中山市人民医院，每年都会召开一个全院的医疗质量大会，鼓励大家把医疗和护理方面的不足和缺陷进行上报，针对相关问题，共同讨论改进和提升，“我们不是想惩罚大家，而是希望在今后的工作中尽量避免再出现类似的问题。”

　　该院每个科室都设有质量控制小组，定期检查科内不足的地方，加上规范的制度和技术手段，大大降低了医疗差错的发生。比如标本的条码化，可以对标本进行全过程监控，杜绝了以往人工运送标本出现差错的情况。

　　如果把提升医疗质量称为“练内功”的话，应对医疗事故的制度设计则可以叫“练外功”，中山市人民医院正是通过内外兼修才创造了“无医闹”的奇迹。

　　西方谚语有云“是人都会犯错”，出现医疗差错之后，中山市人民医院有两个解决办法：早期介入和院警联动。

　　“很多人总是习惯把问题往后推，能隐瞒就隐瞒，能往后拖就往后拖，小错拖到最后就会变成大错。”袁勇介绍，在中山市人民医院，发现有患者不满意之后，科室主任、护士长就会介入，积极沟通，尽量把潜在风险消于萌芽状态。

　　如果患者仍不满意，可以向医务科（负责医疗投诉）和纪检科（负责非医疗投诉）投诉。解决问题也讲究方式方法，比如，在调节纠纷时，医院不会让当事双方直接对话，避免冲突升级，“也能保护我们的员工”。对于确属医院的责任，“该赔偿就赔偿”。

　　如果调解无效，患者的行为影响到了医院的正常秩序，医院会及时报警，由警方出面解决问题。2012年，中山市委市政府大力推进建设“平安医院”，明确了属重大医疗纠纷的八种行为，要求公安机关必须出警处置，对非理性维权现象进行遏制。“我们跟中山市市政府的合作，值得在全国推广，他们才是坚强的后盾，没有他们解决不了医闹问题。”袁勇说。

　　袁勇总结，首先医院要把自己的工作做好，尽量减少差错，一旦有了差错不要怕，主动承担责任；其次是早期介入，医院和政府都是如此。“如果这两块都做好，解决医闹问题并不难。”

　　合并科室和病房是中山市人民医院做的另一项改革尝试，在袁勇看来，把权力下放，调动科室的主动性，一定比医院管起来更有效率。

　　从2012年开始，中山市人民医院把科室门诊和病房进行合并，科室门诊由科室进行管理。这样做的好处是，科室可以根据就诊患者情况合理调配医生人力资源，让效率大大提升。

　　如果某医生早上8点要查房，10点忙完就可以去门诊坐诊。这样做对于护士工作的安排也有好处，对于怀孕的、身体不好的护士，科室可以安排其做门诊工作。统筹安排门诊和病房，还可以让护士都有机会接触到患者，让大家都有晋升的机会。

　　在这项制度实施之初，也遇到过一些阻力。有些人在门诊待过很多年，因为工作相对轻松，不愿意去病房。“科室主任、护士长有的是办法让你心甘情愿去病房，”袁勇介绍，医院科室负责人对科内人员的绩效分配有很大的自主权，可以通过提高临床工作、夜班工作的工资和奖金额，把人员导向临床。

　　袁勇认为，把门诊交给科室的做法完全可以在别的医院复制，重要的是要放权：“要顶得住压力，不要揽权，医院有太多权力不好，什么都管的话，最后肯定是一团糟。很多权力都应该交给科主任、护士长，医院做好监管就行了，他们一般都能做得很好。”

　　中山市人民医院人性化的管理和科学的制度设计，让员工有了归属感。“以患者为中心”是很多医院的口号，但袁勇认为，员工的满意应该放在第一位，“如果自己的员工都不满意，却想让患者满意，怎么可能呢？医生自己心里不高兴，坐门诊时怎么会有好脸色给患者？”

　　“我们医院也会尽量帮员工解决医疗以外的问题，”袁勇介绍，医院会帮员工解决孩子的上学问题、吃饭问题，“这些看着都是小事，但是对于员工来说就是大事。医院不帮他解决，谁帮他解决？”

　　“不夸张地说，我们这里是全中国最安全的医院之一”，平安医院的建设，给医院员工创造了一个安全的环境，他们完全不用担心人身安全之类的问题，安心工作。

　　袁勇“特别反对打卡”，如果某员工某天需要接孩子要早走一会儿，只要把当天的工作做完了，或者可以晚上加班完成工作，完全没问题，“如果心思不在这儿，把人拴到这儿有什么意义？”毕竟，“做医疗的想磨洋工太容易了。”

　　但是人性化管理并不意味着完全“放羊”，“我只看结果，只要你把这个工作按时完成了，至于你在什么地方完成的，用多长时间完成的，我并不关心。”袁勇说。

　　合理的制度和绩效设计、人性化的管理，让中山市人民医院的员工对医院的满意度维持在很高的水平，归属感慢慢建立起来，“说到自己是中山市人民医院的，大家都很骄傲。”在不久前进行三甲复评的时候，袁勇给同事们讲了两句话：第一，医院的事是大家的事，大家的事才是医院的事；第二，你把医院当回事，医院才会把你当回事，只有医院好了，你自身才会好。

　　白衬衫、高度近视眼镜，笑意盈盈的袁勇声音不高，言语之间透露着学者的儒雅。

　　他坦言自己还是喜欢做医生，能真正给患者带来帮助，“那种成就感不是钱能买到的”。虽然从没想过要做院长，但这并不影响他把医院管理做得有声有色，因为他“比较要强，做每一件事都想做好，多花一点心思，多看看别人的做法，再结合自己当医生的经验”，“还行吧”——是他对自己两年来做院长的评价。

　　与很多知识分子一样，袁勇身上也有着强烈的使命感，对于很多敏感问题毫不回避，说到激动处，声音也高了很多。鉴于文章篇幅有限，很多精彩的观点不能一一呈现，现摘录其部分语录，以飨诸君：

　　1.施行药品零差价，是在鼓励大型医院通过高技术含量的服务获得收入，这与大医院的定位是一致的。至于暂时的影响，完全可以通过医院自身的努力和政策解决掉。

　　2.患者的不满是各种麻烦累积起来的，让患者少麻烦一点，医院就可以少掉很多麻烦。

　　3.院长要授权给别人，不要每一件事都亲自去做，应该争取建立一些制度，院长不要随便折腾，一折腾，医院就全乱了。

　　5.首先要让员工满意，患者才可能满意。孩子的上学等问题，看起来是小事，对于个人来说就是大事，医院不帮他们解决，谁帮他们解决？

　　6.医疗集团是解决现有医疗问题的一个很好的方向，分级诊疗、双向转诊只有在大的医疗集团内部才能实现。医联体其实就是对口帮扶，没有形成利益共同体，很难持久。

　　7.个人很反对千人床位数的提法，我们的千人床位数并不低，主要问题是医疗资源分配不合理。

　　8.我们缺乏整体规划。现在招儿科系的医生，但是十年后他们才能成为医生，那时候还缺不缺儿科医生？如果不缺招这么多人怎么办？